宝岛眼镜：调节与市场成像距离

　自电影《阿凡达》上映后，在一家视频网站上班的胡锐彻底迷恋上了与3D相关的一切事物。刚刚过去的“十一”黄金周期间，他在位于北京东三环劲松桥附近的宝岛眼镜百货买了一副不闪式3D眼镜。

　　胡锐说，这副眼镜不仅可看3D电视，还可以自备3D眼镜去电影院，这是未来观影的趋势。让他感到欣喜的尤其是其亲民的价格，之前流行的快门式3D眼镜价格高昂，几副眼镜的价钱就可以买一台2D电视，但胡锐所买的的这副不闪式3D眼镜，价格仅为快门式的两成左右。

　这是宝岛眼镜在传统市场环境中所开辟的一个科技蓝海，亦是其亲近消费者的新尝试。

　　从台湾到大陆，从大陆到全球；从分散经营到直营销售，从一尘不变到随行就市，时尚、潮流、健康……这家自1997年就从台湾进入大陆的眼镜卖家，不断调节着自己与市场之间的成像距离。

　　截止2011年9月，宝岛眼镜在大陆地区拥有1027家直营连锁分店，台湾分公司约430家。

　　二次创业遇阻

　　宝岛眼镜的创始人，是现任宝岛眼镜有限公司董事长王智民的父亲王国洲。1979年，王国洲带着４个店员，在台湾开了一家眼镜店，随后与人合作，在1981年成立“宝岛眼镜公司”，开创眼镜专业的连锁经营。

　　宝岛眼镜在台湾从小到大发展到320多家连锁店，王国洲用了20年时间。在原本狭窄的台湾市场上，这320多家眼镜店星罗棋布，几乎很难再找到市场拓展的空间，于是，进军大陆市场成为了宝岛顺理成章的选择。

　　20年的经营，无论是在集团管理、店面经营，甚至是人事培训方面，都为王智民积累了宝贵的经验。但固有模式的存在，并无法破解两岸市场的差异，这也给宝岛眼镜扩张大陆市场增添了无形的阻碍。

　　“大陆太大了！”这是王智民初到大陆时切身的感受，“在大陆，连锁店分散在各个城市，乘飞机来往要几个小时，我很难了解它们的运营情况。尽管台湾有300多家店，但开车就能很快解决问题，远也仅需5小时，而这在大陆难以想象。”

　　为了寻找一个突破口，王智民决定在武汉、天津、厦门各开一家眼镜店，也就是在华中、华北、华南各建立一个试点。1999年，宝岛眼镜的大陆连锁店数量达到10家。

　　问题层出不穷。由于几个城市相距遥远，市场环境差异很大，各连锁店便各自为政，管理制度五花八门，每个店对采购、销售、库存等数据都有自己的统计标准，同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的数据汇总在一起，决策参考价值大打折扣。即使是这样“错位”的数据，也还要45天后才能得到，各连锁店无疑处于“军阀割据”的状态。

　　每个店独立进货，同一家供货商把同样的产品卖给天津和厦门两家店的价格可能相差一大截，宝岛只能当“冤大头”；同时，有些产品在厦门脱销无法补货，而同样的产品却在武汉积压严重，坐失销售良机，连锁经营的优势无从发挥。

　　这种失控感觉，在2001年达到了顶峰。在连锁店数量增至28家时，王智民经常觉得自己“经络、血液被堵塞，人好像变成瞎子、聋子，失去了感觉”，决策时只能“乱拍脑袋”，各连锁店也跟着“乱买乱卖”。

　　经过几年的摸索，王智民意识到，大陆的市场地区性差异非常大，“管理模式基本上80%已经是成型的，但另外的20%永远无法突破，必须依赖这20%的改动来适应变化市场环境，要不断学习。”

　　经受专业大考

　　2002年，宝岛眼镜在东北市场上新开连锁店。“开店是快乐的，却也是痛苦的开始”，由于之前系列问题的存在，这些店不仅没能提升公司的规模效应，反而成了宝岛眼镜的“市场重灾区”。

　　为了具备全国一盘棋规划的能力，王智民决定引入ERP系统，但这一项目需投资250万元。这随即招来很多股东的坚决反对：这些钱足够开10家新店了，等到大陆连锁店达到200家时再考虑这个问题。

　　不同的声音并未阻止王智民的行动，他亲任公司信息化总监，3个月就为宝岛眼镜引入先进的信息管理系统。此后，宝岛各连锁店也结束了单兵作战的局面，进货由总部统一进行，进货清单根据各连锁店的实际库存自动生成，再也不用担心被供应商“捡漏”。

　　在台湾时，宝岛眼镜所有员工全都归总部，而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的，相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性。但宽敞的管理平台并不意味着每个人都可以在上面发挥自如，企业的成长要求创业者必须从一个所向披靡的将军变成帐下猛将云集的元帅。

　　“眼镜行业是一个非常专业的行业，员工视光学的专业素质是第一位的，其次才是营销技巧和热情服务。”王智民说，早在初入大陆之际，宝岛眼镜就已经考虑人才供给问题，他们早与天津医科大学合作，吸收视光学的专业人才。

　　宝岛眼镜将每年收入的15％左右用于员工的业务培训，而行业内只有10％左右的平均培训费用。每个新员工需要进行6个月的脱产培训，此间需要在店面中进行反复训练，这使宝岛眼镜的配镜流程非常专业和标准。